Investieren in Expertise

Investieren in Expertise

Interview mit Maren Stieler, Director Human Resources

In Zeiten von Fachkräftemangel ist eine gute Personalarbeit wichtiger denn je, um die eigenen Mitarbeiter und damit ihre Expertise zu halten und parallel neue Fachkräfte zu gewinnen und zu integrieren. Um das zu schaffen, braucht es eine Strategie und zielführende Investitionen. Ein Gespräch mit Maren Stieler, Director HR bei T.A. Cook, über ihre Interpretation von Retention und Recruiting.

 

Interview: Jens Rospek

Frau Stieler, Sie sind seit gut zwei Jahren bei T.A. Cook beschäftigt. Warum möchten Sie auch in fünf Jahren noch im Unternehmen arbeiten?

Ganz einfach: Weil ich bei T.A. Cook Vertrauen spüre und gleichzeitig Verantwortung übernehmen kann. Ich muss mich in meinem Arbeitsumfeld wohlfühlen, und das funktioniert für mich nur mit einer positiven, aktiv gelebten Unternehmenskultur und bestimmten Werten, wie eben Verantwortung und Vertrauen. Auf dieser Basis habe ich die Möglichkeit, aktiv am Erfolg und an der Zukunft von T.A. Cook mitzuarbeiten und mich dabei auch persönlich weiterzuentwickeln. So bleibe ich dauerhaft motiviert und stelle mich den Aufgaben und Herausforderungen, die mein Job mit sich bringt.

Für Sie ist die Unternehmenskultur ein wichtiger Faktor. Was genau macht diese Kultur bei T.A. Cook aus?

Menschlichkeit, Ehrlichkeit und Authentizität. Bei uns steht man wirklich füreinander ein, das spüren die Mitarbeiter hier von Anfang an. Wir achten bewusst darauf, dass wir möglichst gut zueinander passen. Der Cultural Fit ist für uns ein entscheidender Faktor.

T.A. Cook zeichnet sich durch eine relativ geringe Mitarbeiterfluktuation aus, viele Ihrer Kollegen/Kolleginnen sind langfristig im Unternehmen. Ist die eben angesprochene Kultur das Erfolgsrezept?

Sie trägt sicherlich einen entscheidenden Anteil dazu bei. Schließlich arbeitet kein Mensch gerne für ein Unternehmen, dessen Einstellungen und Werte nicht zu ihm passen. Ich denke, dass unsere Mitarbeiter gerne bei uns bleiben, weil wir ihnen ein sehr gutes Gesamtpaket bieten können. Natürlich sind ein gutes Gehalt, sowie diverse Benefits und Incentives wichtig. Mit frischem Obst, Wasser und kostenlosem Kaffee allein hält man allerdings keine Arbeitskräfte mehr. Deshalb versuchen wir, die Mitarbeiter in allen Bereichen des Arbeitslebens so gut wie möglich zu unterstützen. Sie können ihren Arbeitsalltag in vielen Bereichen selbst bestimmen und haben kontinuierlichen Zugang zu gewünschten Informationen. Zudem profitieren sie von einer intensiven Kommunikation mit Kollegen und Vorgesetzten. All diese Aspekte lassen sich unter dem Begriff Empowerment zusammenfassen.

‚Empowerment‘ – was bedeutet das konkret?

Unsere Mitarbeiter können und sollen sich einbringen. Neben der Möglichkeit zum selbstbestimmten Arbeiten übertragen wir ihnen viel Verantwortung. Hinzu kommt eine offene Feedbackkultur. Diese zeigt sich auch daran, dass mittlerweile immer mehr – und gerade jüngere – Kolleginnen und Kollegen von sich aus Feedback einfordern. Die Mitarbeiter kommunizieren offen und ehrlich, wenn sie etwas brauchen. Das wirkt sich auch auf unseren Trainingsbereich aus. Mit einem individuellen Aus- und Weiterbildungsprogramm tragen wir zur kontinuierlichen Entwicklung der Mitarbeiter bei.

"Für uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt, und die Frage, wie er sich bestmöglich bei und mit uns entwickeln kann."

Studien zeigen: Individuelle Weitentwicklung ist heute ein wichtiger Retention-Faktor. Welche Strategie verfolgt T.A. Cook?

Wir bieten Mitarbeitern die Möglichkeit, Lernangebote selbst auszuwählen und sie auf ihre persönlichen Bedürfnisse zuzuschneiden. Der richtige Mix aus Präsenzterminen, virtuellen Lernformaten und Selbstlernen ist unserer Meinung nach der Schlüssel zum Erfolg. Das heißt konkret: Die Kommunikation mit den Kunden ist der Ausgangspunkt. Gerade bei Projekten, die sich mit der Identität unserer Kunden und deren Unternehmen beschäftigen, kommt es auf die richtige Kommunikation an. Um das nachhaltig gewährleisten zu können, haben wir im letzten Jahr ein umfangreiches Trainingskonzept mit einer externen Agentur entworfen. Vorher haben wir allerdings die Mitarbeiter nach ihren Wünschen gefragt und uns Feedback von unseren Kunden geholt. Danach hat jeder Mitarbeiter, und zwar vom Berater bis zum Partner, dieses Programm, durchlaufen. Hier haben wir bewusst auf die Mischung aus Präsenztrainings, Webinaren, virtuellen Lernkarten und individuellen Einzelcoachings gesetzt.

 

 

Statt hier einen herkömmlicheren Weg zu gehen, investieren Sie in hohem Maße in Ihre Mitarbeiter. Warum lohnt sich das?

Weil es auf unsere Strategie einzahlt, unsere Mitarbeiter langfristig zu binden. Befragungen zeigen, dass Lernen bzw. Wissen im Vergleich zu Gehalt oder Benefits eine immer größere Rolle spielen. Unsere Strategie funktioniert aber nur, indem wir nicht irgendwelche Trainings anbieten, sondern die, die unsere Mitarbeiter brauchen. Das ist letztlich natürlich auch für uns als Unternehmen zentral. Unsere Aufgabe ist es, Kunden mit unserer Expertise bestmöglich zu beraten. Das gelingt besonders gut, wenn unsere Mitarbeiter langfristig mit den Kunden zusammenarbeiten, ihre Bedürfnisse, Strategien und Ziele detailliert kennen. Für uns bedeutet das: Je länger wir auf den Mitarbeiter und seine Expertise bauen können, desto wahrscheinlicher tritt das beschriebene Szenario ein. Deshalb investieren wir neben der Weiterentwicklung von Softskills von Anfang an sehr viel in die Entwicklung der fachlichen Expertise und versuchen ein möglichst breites Feld abzudecken.

Ihre Mitarbeiter sind häufig an verschiedenen Standorten im Einsatz. Wie gelingt es, trotzdem Trainingsmöglichkeiten anzubieten?

Dank unseres Blended-Learning-Angebots stehen unseren Mitarbeitern digitale Lernkarten, Webinare oder virtuelle Classrooms zur Verfügung, auf die sie jederzeit von überall zugreifen können. Klassische Präsenztrainings und Einzelcoachings runden unser Angebot ab. Oft nutzen unsere Mitarbeiter den Freitag für Weiterbildungsmaßnahmen, da sie in der Regel nur vier Tage beim Kunden sind.

Neben externen Trainingsangeboten wird auch das Corporate Learning, also das Lernen innerhalb des Unternehmens, immer wichtiger …

Genau. Jeder Mitarbeiter hat einen Mentor, an den er oder sie sich wenden kann, auch informell. Ein wichtiger Punkt ist hier aber auch, dass uns Fachwissen teilweise über die Anstellung hinaus erhalten bleibt. Wir hatten zum Beispiel eine Koryphäe im SAP-Bereich im Unternehmen. Offiziell ist der ehemalige Kollege schon seit zwei Jahren in Rente, steht T.A. Cook aber immer noch an einigen Tagen zur Verfügung und arbeitet dann besonders mit den jüngeren Mitarbeitern sehr intensiv zusammen. Er kennt das Unternehmen, er kennt die Kunden, und lässt die Anderen von seinem Fachwissen profitieren.

Funktioniert dieser Wissensaustausch auch von Jung nach Alt?

Absolut. Wir haben das Reverse Mentoring fest etabliert und fördern es, wann und wo immer es geht. Und das nicht nur bezüglich des Alters beziehungsweise der Berufserfahrung, sondern auch bezüglich der Position im Unternehmen. Reverse Mentoring bedeutet bei uns auch interdisziplinäre und heterarische Wissensvermittlung. All das bringt frischen Wind ins Unternehmen, gerade für die Kolleginnen und Kollegen, die schon lange bei uns arbeiten. Allein 2018 haben wir 60 neue Mitarbeiter eingestellt. Sie bringen natürlich neue Ideen und neues Wissen mit ins Unternehmen. Und wir regen dazu an, es nicht nur mit-, sondern auch einzubringen. Das führt im Optimalfall dazu, dass ein Partner, der schon 15 Jahre bei T.A. Cook arbeitet und 20 Jahre Berufserfahrung hat, von einem Kollegen lernt, der als Ingenieur gerade seine Karriere startet.

 

T.A. Cook investiert viel in die Mitarbeiter-Retention. Nun geht aber irgendwann auch der treueste Angestellte in Rente oder wechselt aus persönlichen Gründen den Job. In beiden Fällen muss ein Ersatz her. Wie schaffen Sie es, auf einem ohnehin dünn besetzten Fachkräftemarkt Personal zu gewinnen, das die nötigen Qualifikationen mitbringt und sich mit der Unternehmenskultur identifiziert?

Indem wir bewusst kommunizieren, dass wir eine ganz bestimmte Art der Zusammenarbeit anstreben, und die Kommunikation generell in den Mittelpunkt stellen. Als mittelständisches Unternehmen erhalten wir zum Beispiel tendenziell weniger Initiativbewerbungen und sind in der großen Öffentlichkeit nicht so bekannt, da wir eine Nische mit Spezialwissen besetzen. Das heißt für uns: Wenn ein Bewerber auf uns aufmerksam wird und im nächsten Schritt auf unsere Karriereseite geht, muss er oder sie im Optimalfall sofort sagen: „T.A. Cook, das ist die Firma mit diesen Werten und diesen Attributen. Das gefällt mir, das klingt spannend, hier bewerbe ich mich.“ Für uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt und die Frage, wie er sich bestmöglich bei und mit uns entwickeln kann. Am Ende steht im Optimalfall natürlich ein möglichst langer gemeinsamer Weg. Gleichzeitig sollten die Bewerber schnell verstehen, was wir machen, weil wir in unserer Nische eben ganz bestimmte Spezifikationen brauchen.

Diese Strategie heißt aber auch: Sie sprechen gezielt nicht alle Bewerber an und schränken Ihre Zielgruppe durchaus ein …

Ja, das kann man so sagen. Wir sind nicht für alle Arbeitnehmer interessant, aber das wurde ganz bewusst so entschieden. Wir suchen nach Bewerbern, die zu uns, zu unserem Unternehmen, unseren Werten passen. Der Cultural Fit ist uns sehr wichtig. Am Ende liegt darin das Erfolgsgeheimnis: Je besser es gelingt, den Mitarbeiter auszuwählen, der zu T.A. Cook passt, desto höher die Chance, dass er langfristig im Unternehmen bleibt. Da ist kaum vermeidbar, die Zielgruppe vorab einzuschränken.

"Mit einem individuellen Aus- und Weiterentwicklungsprogramm tragen wir zur kontinuierlichen Entwicklung der Mitarbeiter bei."

Bedeutet das im Umkehrschluss auch, ein Mitarbeiter muss vor allem gut in die Unternehmenskultur von T.A. Cook passen, während die Qualifikation erst an zweiter Stelle kommt?

Ich würde es anders formulieren. Natürlich ist die Qualifikation wichtig, gerade bei uns. Stichwort Expertise. Aber: Selbst wenn jemand die besten Referenzen hat, ist er ganz schnell wieder weg, wenn seine und unsere Wertekultur und -struktur nicht zusammenpassen. Das ist für keine Seite zielführend. Deshalb ist es für uns als Unternehmen, das auf langfristige Arbeitsverhältnisse setzt, extrem wichtig, herauszufinden, ob der Bewerber und wir zusammenpassen. Das Menschliche ist deshalb ein genauso wichtiger Faktor wie die fachliche Qualifikation.

Und wie vermitteln Sie die Werte von T.A. Cook – gegenüber Bewerbern und neuen Mitarbeitern?

Durch Persönlichkeit. Das ist genau der Punkt, in dem wir uns differenzieren können und der uns auszeichnet. Unsere Mitarbeiter, ihre Wünsche, Ziele und ihre Weiterentwicklung, sind uns wichtig. Das fängt natürlich intern an, wirkt sich von dort aus aber auf den Recruiting-Prozess aus. Wir sind zum Beispiel im Bereich „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ sehr erfolgreich. Unsere Mitarbeiter fungieren also als Markenbotschafter. Und auch bei der Ansprache versuchen wir, Interessenten so früh und direkt wie möglich abzuholen. Das geht bei der Karriereseite los: Wenn ein Bewerber dort landet, sieht er zuerst Statements und Interviews von Mitarbeitern, eben von Persönlichkeiten – weit vor den Jobanzeigen.

Offenbar kommen Ihre Investitionen gut an: Seit einigen Wochen ist T.A. Cook offiziell ein „Great Place to Work“, also einer der besten 100 Arbeitgeber in Deutschland. Was war Ihre erste Reaktion, als Sie von der Auszeichnung hörten?

Ich war unheimlich stolz. Zum einem, weil ich Teil eines tollen Unternehmens bin, und zum anderen, weil ich jeden Tag selbst meinen Teil dazu beitragen kann, T.A. Cook zu einem beliebten Arbeitgeber zu machen. Mit einem individuellen Aus- und Weiterentwicklungsprogramm tragen wir zur kontinuierlichen Entwicklung der Mitarbeiter bei.

Zur Person

Maren Stieler, Director HR

Maren Stieler ist seit 2016 als Director HR bei T.A. Cook für das operative sowie strategische Personal-Management verantwortlich. Die vielseitige HR-Generalistin konnte vorher internationale Erfahrungen im Dienstleistungssektor sammeln. Nach Stationen unter anderem in den USA und der Schweiz ist die 42-Jährige, die ein sicheres Gespür für Menschen und Kultur hat, mit ihrem Team für 160 Mitarbeiter weltweit verantwortlich.

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