Pleiten, Pech und Pannen sind vermeidbar

Pleiten, Pech und Pannen sind vermeidbar

Theoretisch werden Großprojekte heute oft generalstabsmäßig geplant. In der Praxis scheitern jedoch noch immer viele. Warum das so ist und wie es besser geht, war Thema der Konferenz „CAPEX 2019“ von T.A. Cook Anfang November in Berlin.

 

Text: Florian Flicke

Steffen Weber, Deputy Turnaround Manager, bei der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland geht mit Spannung, aber auch einem üppigen Erfahrungsschatz in das Jahr 2020. Im nächsten Jahr steht bei der achtgrößten Raffinerie Europas mit einer Fläche von rund 1.200 Hektar das Projekt „TA2020“ auf dem Plan. Das Kürzel steht für einen routinemäßigen Großstillstand. Und die Vokabel „groß“ ist in diesem Zusammenhang wirklich keine Übertreibung: Die Produktion von Benzin, Diesel oder Methanol wird dann auf null gefahren; alle Anlagen werden gereinigt, gewartet und, wo Bedarf besteht, repariert. Seit mehr als einer Dekade bereits steuert Weber die Turnarounds bei TOTAL in Mitteldeutschland. Und doch ist er vor jedem geplanten Herunterfahren der Anlagen nervös und gespannt wie beim ersten Mal. „Turnarounds sind CAPEX-Projekte mit immensem Investitionsvolumen. Daher werden sie bei uns auch so gemanagt“, sagte Weber Anfang November bei seinem Vortrag auf der Konferenz „CAPEX 2019 – Großprojekte erfolgreich managen“, zu der T.A. Cook CAPEX-Experten aus dem gesamten deutschsprachigen Raum nach Berlin geladen hatte.

Gute Dokumentation ist die halbe Miete

Unterhalb des großen Turnaround-Schirms bereitet Weber mit seinem Team derzeit rund 80 verschiedene Einzelprojekte vor, die insgesamt ein Investitionsvolumen im dreistelligen Millionen-Euro-Bereich ausmachen. Exakte Planung ist daher zentral – denn Zeit ist Geld. Die Anlagen sollten jeweils nur so kurz wie nötig abgeschaltet bleiben. Das Team von TOTAL arbeitet daher die verschiedenen Detailjobs des Gesamtprojekts in Etappen ab, statt alles zugleich anzustoßen. In seinem Vortrag stellte Weber klar, welch riesige Bedeutung eine funktionierende Logistik für den Erfolg des Turnarounds hat: „Ohne sie ist alles nichts.“ Dazu leistet sich TOTAL – im Gegensatz zu manch anderem Unternehmen – drei Expertinnen, deren „einzige“ Aufgabe es ist, die Ablaufpläne – im Fachjargon „PiND“ (Process and Instrumentation Diagram) – stets auf dem neuesten Stand zu halten. „Wenn die Dokumentation nicht stimmt, führt das besonders bei großen CAPEX-Projekten zu ungeahnten Problemen“, weiß Weber aus Erfahrung.

Aus Erfahrung weiß er auch, wie wichtig die Menschen und deren Zusammenspiel für das Gelingen des Gesamten sind. Rund 5.000 Menschen, die wenigsten davon mit ausreichender deutscher Sprachkenntnis, werden im kommenden Jahr das Projekt „TA2020“ praktisch stemmen. TOTAL sieht seit Langem den Realitäten auf dem deutschen Arbeitsmarkt ins Auge und arbeitet daher mit einer Vielzahl von Kontraktoren zusammen. Für Weber stellt das zwar eine Herausforderung, aber kein unlösbares Problem dar. Wichtig ist ihm neben „Sicherheit, Sicherheit, Sicherheit“, dass die Vorarbeiter halbwegs gutes Deutsch sprechen und verstehen und alle Handwerker wissen, was sie zu tun haben. Eigens dafür errichtet TOTAL vor den Wohnstätten der saisonalen Hilfskräfte im kommenden Jahr eine Art „Flanschen-Trainings-Park“, damit später bei der eigentlichen Turnaround-Arbeit jeder Handgriff möglichst schnell und reibungslos sitzt.

Falsche Annahmen, vollmundige Versprechen, lasche Regeln, fehlende Steuerung und menschliches Versagen: Das ist der Mix, der garantiert jedes Großprojekt scheitern lässt.

 

Milliardenschwere Fehler

Die Theorie ist das eine, die Praxis der Ausführung stets das andere. Auf diesen feinen, aber häufig millionenschweren Unterschied verwies Dirk Frame zum Start der Konferenz. Der Gastgeber und Managing Partner von T.A. Cook: „In der Theorie ist alles über Großprojekte gesagt und geschrieben worden. Doch in der Praxis wiederholen sich immer wieder Fehler, und ist es nicht leicht, Geld zu verdienen.“

Leider konzentrieren sich nach Frames Beobachtungen immer noch zu viele Unternehmen an gängigen Prozessen und einst eingeführtem Projektmanagement bei der Bewältigung neuer Aufgaben. Das mag zwar bequem sein, weil es so gelernt wurde. Doch für wirklich umfassende und effiziente Lösungen in der digitalisierten und so disruptiven Welt von heute ist ein Vorgehen nach dem Prinzip „Haben wir doch immer schon so gemacht“ keine gute Richtschnur. Die Folge laut Frame: „Die Ergebnisse bleiben meist unter den Erwartungen, kommen häufig zu spät und übersteigen teils dramatisch die Budgets.“ Vor allem Hybris und Sturheit sind Gefahren für jedes CAPEX-Projekt. „Führungskräfte neigen etwa dazu, Lieblings- und Eitelkeitsprojekte zu favorisieren. Dafür müssen sie nur die Tabellenkalkulationen frisieren“, sagt Frame. Immer wieder staunt er auch über weltfremdes Ressourcen- und Risikomanagement in Konzernen. „Menschen kalkulieren beispielsweise meist nur Risiken, die sie bereits kennen. Alle anderen aber, die Projekte gefährlich werden könnten, werden zu spät erkannt oder chronisch unterschätzt“, berichtet Frame aus seiner jahrzehntelangen Erfahrung als Berater.

Der gebürtige Brite hatte für das Publikum jedoch tröstende Worte und manch erhellende Negativbeispiele aus seiner Heimat dabei: „Nicht nur die Deutschen machen Fehler bei Großprojekten“ sagte Frame und stellte zur besseren Anschauung Fehlschläge wie die geplante Schnellzugstrecke „HS2“ (aktuell: Kostenverdoppelung auf mehr als 80 Milliarden Britisches Pfund, Ende offen) oder das Kampfflugzeug F35 JSF Lightning II vor, das als „Panther“ beworben wurde, aber vermutlich nur als immens überteuerter Bettvorleger in die britische Militärgeschichte eingehen dürfte.

Falsche Annahmen, vollmundige Versprechen, lasche Regeln, fehlende Steuerung und menschliches Versagen: Das ist der Mix, der garantiert jedes Großprojekt scheitern lässt. Wie es anders und besser geht, zeigten auf der Konferenz in Berlin sehr eindrucksvoll Melanie Thomas, Teamleitern bei der Firma THOST Projektmanagement, und Wolfgang Olges, Gate-Keeper beim Chemieparkbetreiber Currenta. Der Gate-Keeper, der in keinem CAPEX-Projekt mehr fehlen sollte, ist in der Fußballersprache ein klassischer „Sechser“: angesiedelt in der Spielmitte, gut vernetzt, zugleich absichernd nach vorne und nach hinten. „Kern eines Gate-Prozesses ist es, dass stets das Richtige zum richtigen Zeitpunkt vollständig getan wird“, erklärt Olges. „Gate-Keeper wie ich haben die Aufgabe, den Projektfortschritt zu überwachen“, sagt der langgediente Manager bei Currenta und vormals Bayer. Der gesamte Prozess wird dabei in Schritte unterteilt. Bevor ein neuer Abschnitt startet und sich ein neues Gate öffnet, erfolgt immer ein Audit.

Gute Planung zum Start ist entscheidend

Zugleich hält Gate-Keeper Olges engen und direkten Kontakt zum Steering Committee und muss im Fall von Rückschlägen auch mal die eine oder andere schlechte Nachricht überbringen, wenn das Projekt irgendwo stockt. Als Beispiel für einen erfolgreichen Gate-Prozess schilderte Olges die Projektreihe „CUBE“ für die Sparte Crop Science von Bayer: Fünf Jahre lang wurden dafür zwölf Teilprojekte im Gesamtinvestitionsvolumen in Höhe von 50 Millionen Euro in den nordrhein-westfälischen Produktionsstandorten umgesetzt. Zehn Projekte waren ein Erfolg, zwei gingen nicht ganz auf. Mit dem Gesamtergebnis ist Olges hochzufrieden: „Wir konnten dank einer kontinuierlichen Projektvorbereitung und -begleitung unser Versprechen halten: Fünf Prozent Mehrausgaben in der Planungsphase führen zu 20 Prozent mehr Ersparnis am Ende.“ Aus Erfahrung weiß Olges: „Gute Vorbereitung ist alles. Nur am Anfang eines Projekts ist die Beeinflussbarkeit maximal hoch.“

Mehr Informationen zur CAPEX Konferenz und weiteren Fachtagungen finden Sie hier.

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