Der Kampf gegen den Wissensverlust

Der Kampf gegen den Wissensverlust

Der demografische Wandel ist in vollem Gange – und trifft auch die Industrie und damit die Belegschaften von Unternehmen. Die Babyboomer der Geburtsjahrgänge 1946 bis 1964 gehen in den nächsten Jahren scharenweise in Rente. Sie übergeben das Zepter an die jüngere Generation, die künftig den Großteil der Belegschaft stellt. „Corporate Amnesia“ oder „Unternehmensamnesie“ bedeutet den internen Verlust von (Experten-) Wissen  darüber, wie Produktions- und Managementprozesse ablaufen - und damit am Ende auch, wie das Gesamtgeschäft möglichst reibungslos funktioniert.

 

Verantwortlich für diesen Wissensverlust sind die eben beschriebenen Entwicklungen, ebenso wie ökonomisch bedingte Faktoren, zum Beispiel Entlassungen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Speziell für Unternehmen aus der anlagenintensiven Industrie stellen solche Situationen eine echte Herausforderung dar. Ein Vakuum an Know-how, Informationen und Expertise droht - besonders, wenn ältere, erfahrene Mitarbeiter Stück für Stück aus dem Berufsleben ausscheiden. Das Hauptproblem: die Zeit. Stehen Mitarbeiter bereits kurz vor dem Ruhestand, entfällt die Möglichkeit aufwendigerer Wissensmanagement-Prozesse. So ist das Shadowing, bei dem Vorgänger und Nachfolger für einen festgelegten Zeitraum zusammenarbeiten und die Übergabe ‚on the Job‘ erfolgt, ausgeschlossen. Die gute Nachricht aber lautet: Es ist durchaus noch genug Zeit, um den Generationenwechsel auf direktem Weg zu vollziehen, und zwar mittels innovativer „Transition Frameworks“. Hierfür gilt es, das volle Potenzial zu nutzen, indem die Skillsets der erfahrenen Kollegen und deren jüngeren Nachfolgern miteinander kombiniert und geteilt werden.

Bevor wir uns damit befassen, durch welche Maßnahmen der Wissensverlust verhindert werden kann, betrachten wir zunächst einige typische Vorurteile und Stereotypen, die den intergenerationalen Wissenstransfer erschweren.  Diese existieren für beide Seiten. Einerseits verfügen Ingenieure und Techniker – so die für allgemeingültig befundene Annahme – über große Wissensschätze in nahezu allen relevanten Bereichen – von den operativen Prozessen über das Equipment bis hin zu kleinsten Details von Anlagen und Maschinen. Die jüngere Generation gilt dagegen als ausnahmslos technologieaffin, ist sie doch mit den neuesten Technologien aufgewachsen und fühlt sich gewissermaßen von Geburt an zu digitalen Anwendungen hingezogen.

"Der Generationswechsel machte sich sehr deutlich bemerkbar. Das Unternehmen erreichte beim Umstieg auf andere Anlagen nicht mehr das hohe Leistungsniveau vergangener Tage, als geplante Ausfälle in kürzester Zeit abgeschlossen waren. Die Equipment-Effektivität nahm um mehr als 20 Prozent ab. Das zog auch unsere Downstream-Kunden in Mitleidenschaft."

Gemeinsamkeiten betonen statt Unterschiede suchen

Unternehmen sollten sich zukünftig viel stärker darauf fokussieren, wie sie alle Prozesse und Verfahren rechtzeitig standardisieren und dokumentieren können. Genau hier gibt es Defizite, die viele Firmen davon abhalten, ihre Leistungsfähigkeit langfristig zu erhalten – und so die Gewinne zu sichern. Der täglich erlebbare Wissensverlust sollte alle Unternehmen endgültig wachrütteln. Es gilt, die eigene Einstellung zu ändern und das Potenzial neuer Tools zu nutzen. Falls die Erfahrungen, Kenntnisse sowie der „Grips“ der älteren Generation sinnvoll weitergegeben und mit neuen, hochtechnischen und digitalen Ansätzen kombiniert werden, bieten auch die zukünftigen Belegschaften in Unternehmen ein riesiges Wissenspotenzial. Sie würden gern genauer wissen, was das konkret bedeutet? Sehen wir uns dazu doch einmal an, wie ein Petrochemiekonzern den Generationenwechsel geschafft hat. Das Unternehmen unterhielt mit gerade einmal einem Drittel der „alten Garde“ ein Werk an der texanischen Golfküste. Ein solches Geschäftsmodell funktioniert in der Realität nur dann, wenn Instandhaltung und Anlagenzuverlässigkeit auf höchstem Niveau arbeiten. In besagtem Werk war dies nicht immer der Fall – stattdessen waren sämtliche Reliability-Maßnahmen über die Jahre einem ständigen Auf und Ab unterworfen.

Diese Achterbahnfahrt spiegelte sich konsequenterweise auch im Unternehmenserfolg wieder. Bei einer genaueren Untersuchung stellte sich heraus: Der Auswahlprozess zur Bestimmung von Routineaktivitäten bei Ausfällen basierte auf rein subjektiven Kriterien. Weniger als 20 Prozent der Assets wurden als kritisch eingestuft. Dabei dienen Kritikalitätsbewertungen dazu, das gesamte Equipment zu klassifizieren. So soll festgestellt werden, in welchen spezifischen Teilen des Werkes nicht akzeptable Defizite in puncto Sicherheit, Umweltschutz, Produktion oder Gewinn bestehen. Dass sie nicht wussten, welches Equipment objektiv gesehen als kritisch einzustufen war, kostete die Betreiber viel Geld. Schließlich konnten sie so auch bei ihrer Prozessplanung keine sinnvollen Prioritäten setzen und die Arbeit im Hinblick auf das relative Risiko nicht angemessen planen. Zudem mangelte es bei der Datenaufzeichnung – und damit wiederum an der Verlaufskontrolle von Ausfällen, der Verwaltung unvorhergesehener Zwischenfälle sowie an detaillierten Instandhaltungsplänen. In der Praxis arbeiteten alle neuen Angestellten ohne genaue Zielvorgaben.

Erste Erfolge schnell sichtbar

Der Fokus wurde von einer präventiven Instandhaltungsstrategie in Richtung einer zuverlässigkeitsbasierten Strategie verschoben. Dafür entwickelte ein Team aus erfahrenen und neuen Mitarbeitern ein Digitales Modell mit dem detaillierte Strategien erarbeitet werden können, um das Ausfallrisiko hunderter hochkritischer Bestandteile im CMMS (Computerised Maintenance Management System) abzumildern. Diese Geräte machten noch einmal über 10 Prozent der kritischen Anlagenteile aus. Bezeichnenderweise hatte man genau dieses Equipment einige Monate zuvor noch nicht als kritisch eingestuft. Der Hauptgrund dafür: Ohne ein digitales Modell hätte die Kritikalitätsbewertung ein Team aus drei oder vier Vollzeit-Mitarbeitern einige Jahre lang beschäftigt. Der neue Ansatz sah vor, in der Liste der kritischen Komponenten die 100 wichtigsten allgemeinen Bausteine dieser Systeme zu identifizieren. Die jungen Mitarbeiter erstellten dann digitale Modelle dieser Bausteine. Sie simulierten anschließend die Risiken in Verbindung mit den wahrscheinlichsten Fehlermodi. Die umfassenden Vorlagen wurden als Basis langfristiger Equipmentstrategien und standardisierter Arbeitspakete verwendet. Digitalmodelle erlauben es, Verbesserungen dieser Art innerhalb weniger Wochen statt mehrerer Jahre vorzunehmen – ein Quantensprung im Transformationsprozess. Im Grunde genommen hatten die Verantwortlichen gemeinsam ein beschleunigtes Reliability-Modell erschaffen. Es ist zu erwarten, dass dieser dynamische strategische Ansatz die operativen Kosten deutlich senkt, während die Verfügbarkeit des Werks und die Vorhersagegenauigkeit zunehmen. Die Umsetzung der neuen und verbesserten Wartungspläne wurde durch eine E-Learning-Plattform begleitet – größtenteils unter Anleitung der jüngeren Generation.

Die Konservierung des verfügbaren Know-hows eröffnet den Mitarbeitern neue Möglichkeiten, sich nachhaltig weiterzuentwickeln: Sie können sich jetzt Schritt für Schritt verbessern, weiterbilden und für ihre Aufgaben qualifizieren. Das Schreckgespenst der Unternehmensamnesie verschwindet von ganz allein, wenn Unternehmen darauf vorbereitet sind, sich schnell anzupassen und effektive Alternativen zu finden. Dazu gehört es, die neuen Teams zu unterstützen und sie aus den Erfahrungen der Vorgänger lernen zu lassen, statt sie auszuschließen. Im Gegenzug muss die ältere Belegschaft lernen, den Beitrag und die Fähigkeiten der neuen Generation wertzuschätzen. Noch wichtiger ist es, die Betriebsabläufe, Prozesse und Verfahren zu standardisieren und zu dokumentieren. Unternehmen müssen Transition Frameworks erstellen – als Grundlage für die neue Generation, die immer stärker (ausschließlich) digital arbeiten wird, während sie in die Industriezweige nachrückt, die ihre Vorgänger aufgebaut und etabliert haben. Wenn Unternehmen aus den Fehlern und Erfolgen der Vergangenheit lernen, statt sie einfach zu vergessen, steuern sie erfolgreichen Zeiten entgegen.

Zur Person

Joy Singh, Senior Consultant

Joy Singh leitet als Manager bei T.A. Cook weltweit Projekte zur Prozessoptimierung. Singh ist Experte in den Bereichen Operations, Instandhaltung, Reliability Engineering und Change Management. Er hat im Auftrag von Unternehmen der Öl- und Gasindustrie, der Spezial- und Petrochemie, der Lebensmittelindustrie sowie für Produktionsbetriebe und Raffinerien gearbeitet. Durch seine Arbeit hat er seinen Kunden zu Einsparungen von über 90 Millionen Euro in den Bereichen Equipment (Risiko & Zuverlässigkeit), Instandhaltungsstrategie sowie OEE verholfen.

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