Digitale Transformation schaffen wir nur gemeinsam

Digitale Transformation schaffen wir nur gemeinsam

Die Sorge um den Wirtschaftsstandort Deutschland ist für Sie ein wichtiges Thema. Sie haben den Verein 4. Open Production & Maintenance Community e.V. (4. OPMC) mitgegründet, der im Rahmen der Digitalisierung zur Standortsicherung beitragen soll. Auch Evonik als Konzern ist Mitglied. Was genau wollen Sie und Ihre Mitstreiter erreichen?

 

Durch die Digitalisierung ist die Themenanzahl, mit der sich Unternehmen befassen müssen, extrem hoch. Das gilt auch für die Entwicklungsgeschwindigkeit. Als einzelnes Unternehmen kommen Sie da nicht mehr hinterher, davon bin ich überzeugt. Die Datenmengen und Datenströme krempeln die Prozesse und Systeme komplett um. Die Kunst in einer solchen Welt ist es, sich intensiv auszutauschen. Das passiert auch durchaus schon, Stichwort „Sharing Ecomony.“ Das betrifft natürlich nicht das Kern-Know-how in der Produktion. Diese Kompetenzen wollen wir logischerweise behalten und müssen sie schützen. In den Nebenprozessen müssen wir aber zu mehr Interaktion und Kooperation kommen. Ein Beispiel: Ich will eine VR-Brille einsetzen. Das Problem daran ist, dass es zu dem Thema genau drei Use-Cases gibt, wie man den Prozess gestalten könnte. Und das ist in der Chemiebranche so, in der Stahlbranche, überall. Da stellt sich die Frage: Warum muss und soll jeder die Spielregeln und Normen, die so ein Prozess braucht, neu und individuell definieren? Das betrifft Bereiche wie Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, Arbeitsrecht. Diese Themen betreffen ja alle Unternehmen, branchenübergreifend.

Und hier kommt 4. OPMC ins Spiel?

Genau, das unterscheidet den Verein von klassischen Wirtschaftsverbänden. Wir beschränken unser Handeln nicht auf die chemische Industrie. Beim Beispiel, das ich eben beschrieben habe, ist es völlig egal, ob die Brille in der Chemie-, in der Stahlbranche oder in der Papierindustrie eingesetzt wird. Natürlich kann sich die Anwendung unterscheiden, also einzelne Hard- oder Softwarekomponenten. Aber der Kernprozess ist immer gleich. Und je enger und intelligenter die Zusammenarbeit, desto mehr können alle Beteiligten über diesen Prozess lernen, ohne dafür riesigen Aufwand betreiben zu müssen. Deshalb haben wir gesagt: Wir brauchen für die digitale Transformation am Produktionsstandort Deutschland eine gemeinsame Sichtweise. Und wir müssen auf der politischen Bühne gebündelt klarmachen, dass die Zeit drängt. Das versuchen wir mit 4. OPMC als Austauschplattform zu erreichen.

Wie kommt Ihr offener Denkansatz an? Bisher war es eher üblich, dass jedes Unternehmen eigene Standards und Prozesse definiert. Niemand teilt schließlich gerne seine Daten.

Wir reden aber vor allem über Nebenprozesse. Was wir preisgeben, ist unser Wissen zu Logistik oder Abrechnungsprozessen mit unseren Lieferanten. Mit anderen Worten: Das ist kein schützenswertes Hoheitswissen. Kompliziert wird es bei Themen wie Condition-Monitoring-Daten aus der laufenden Produktion, das ist wieder Kernwissen. Genau diese Grenzen stecken wir gerade ab. Was ist ein Kern- und was ein Nebenprozess? Sensible Daten werden, können und wollen wir auch zukünftig nicht teilen. Der Vorteil ist: Transformation an Produktionsanlagen hat nichts mit Produktionswissen zu tun. Hier entstehen also trotz enger Kooperation keine ernsthaften Interessenkonflikte.

Nun sind Daten und der Umgang damit nicht nur unter Führungskräften ein großes Thema, sondern auch unter den Mitarbeitern. Da geht es um Datensicherheit, aber auch um Zukunftsängste. Sind die Mitarbeiter bereit für einen so offenen Umgang mit Daten?

Interessanterweise ist die Sharing Economy im privaten Umfeld deutlich positiver ausgeprägt als im Beruf. Zuhause wird der Netflix-Account beispielsweise einfach geteilt. Im beruflichen Umfeld geht es dagegen meist um Ängste, um Bestandsschutz, Besitzansprüche oder Sicherheit. Das führt natürlich zu intensiven Diskussionen. Ich persönlich halte diese Diskussionen für richtig und wichtig. Die Digitalisierung ist ein Change-Projekt, und bei solchen Projekten gehören Gespräche dazu. Ich entscheide mit Menschen, ich entwickle mit Menschen. Natürlich diskutiere ich auch Fragen wie „kostet der Wandel Arbeitsplätze?“. Das Gute ist, ich kann dann sagen, selbst wenn es eine Plattitüde sein mag: „Natürlich werden Arbeitsplätze wegfallen, aber es werden auch neue entstehen.“ Dem Heizer auf der Dampflok trauert heute doch niemand mehr nach. Und warum? Weil wir uns weiterentwickelt haben und neue Aufgabengebiete entstanden sind.

Zur Person

Dr. Andreas Weber studierte Electrical Engineering und Business Administration in Oldenburg und Wien. Seine Promotion schrieb er zum Thema „Probleme und Lösungsansätze beim Outsourcing von Industrie-servicedienstleistungen“. Seit mehr als 25 Jahren arbeitet er als Manager und Consultant mit Schwerpunkt Industrial & Technical Services und Technical Services in verschiedenen Industrieunternehmen, die letzten sieben davon bei Evonik.

Sie betonen, die Menschen mitnehmen und aktiv in den Wandel einbeziehen zu wollen. Wie sehen die Maßnahmen konkret aus?

Auch wenn es ein Buzzword ist: Der Begriff „Working out loud“ beschreibt es für mich ziemlich gut. Ich versuche, mit meinen Mitarbeitern so gut und klar wie möglich zu kommunizieren, also auch über kleine Schritte zu informieren. So beziehe ich sie einerseits direkt mit ein, und mache andererseits deutlich: Wir können die Veränderung nicht aufhalten, selbst wenn wir es wollten. Wir müssen effizienter und intelligenter werden, Punkt. Das ist besonders wichtig, weil wir Fachwissen für bestehende Anlagen gar nicht so schnell nachholen können, wie es uns verloren geht. Deshalb müssen wir unser Wissen katalogisieren. Auch hier ist wieder die Kommunikation entscheidend: Die Leute ziehen eher mit, wenn man die Vor- und Nachteile eines Projekts klar benennt.

Kommen wir von intern zu extern: Nicht bei allen Ihrer Partnerunternehmen dürfte der gleiche Digitalisierungswillen herrschen wie bei Ihnen. Wie gehen Sie damit um, wenn die einen mehr und die anderen weniger mitziehen?

Das ist einer der Gründe, warum wir 4. OPMC beigetreten sind: Wir brauchen genau an diesen Schnittstellen gemeinsame Definitionen und Standards. Es macht keinen Sinn, wenn ich mich alleine frage: Wie kann ich die Schnittstelle zu meinem Subdienstleister Gerüstbau- oder zu jedem anderen Bereich, gestalten? Der Subdienstleister arbeitet ja nicht exklusiv mit uns, sondern auch mit Thyssen-Krupp oder irgendeinem anderen Unternehmen, und überall herrschen andere Bedingungen. Genau deshalb brauchen wir Prozesse, die in der Summe funktionieren. Bei uns betrifft es zum Beispiel das Abrechnungsmanagement. Natürlich macht der Dienstleister bei der Dokumentation erst einmal artig bei unseren Ideen mit, weil er etwas verkaufen möchte. Aber damit habe ich noch nichts optimiert. Deshalb müssen wir schauen: Wie können die Prozesskosten so optimiert werden, dass beide Seiten etwas davon haben? Bei einer Netzwerklösung potenzieren die Einsparungen sich dann natürlich.


Trotz aller Hürden sind bei Evonik zahlreiche Prozesse längst digitalisiert. Würden Sie sagen, der digitale Wandel, zum Beispiel beim Thema Datenqualität, verläuft bisher positiv?

Im Grunde fechte ich beim Thema Datenqualität schon seit fünf Jahren die gleichen Kämpfe aus. Immer wieder bekomme ich als Antwort auf eine Frage zu hören: „Wir haben nicht die richtige Menge oder die richtige Qualität der Daten.“ Für mich liegt aber kein technisches Problem mit den Daten vor, sondern eine Herausforderung, die es zu lösen gilt. Wenn es die Daten in der Form, in der ich sie benötige, nicht gibt, dann sorge ich dafür, dass sich das ändert. Ich kann nicht auf der einen Seite keine Informationen zur Verfügung stellen und orakeln, auf der anderen Seite aber eine hundertprozentige Antwort entwickeln. Auch das ist ein Wandel, den wir gerade angehen. Die Erwartung ist immer sofort: Es ist eine digitale Information, also muss das Ergebnis nachhaltig sein. So funktioniert es aber nicht. Die Erfahrung zeigt zudem, dass wir viel mehr Daten zur Verfügung haben, als wir nutzen. Die Daten liegen in vielen Silos bereit. Hier kommt der ACATECH „Maturity Index“ ins Spiel, den wir intern für uns adaptiert und weiterentwickelt haben. Das Tool hilft uns zu erkennen, wo wir nutzbare Daten liegen haben und wofür sie hilfreich sind.

"Die Erwartung bei Daten ist immer sofort: Es ist eine digitale Information, also muss das Ergebnis nachhaltig sein."

In einer idealen Industrie 4.0 werden Daten quasi in Echtzeit analysiert und in Prozesse integriert. Wie weit ist Evonik Ihrer Meinung davon entfernt?

Diese Frage lässt sich nicht eindeutig beantworten. Wir haben weltweit Produktionsanlagen, in denen das Niveau der Datennutzung zum Teil sehr unterschiedlich ist. Wir haben neue Anlagen, die erst ein oder zwei Jahre in Betrieb sind. Hier ist schon ein sehr gutes Asset-Performance-Monitoring möglich. Das Gleiche gilt auch für Themen wie Predictive Maintenance, weil die Daten hier unter anderem in 3D-Modelle fließen, die die Inbetriebnahme oder Wartung von Anlagenteilen deutlich vereinfachen. Bei älteren Brownfield-Anlagen ist es von Fall zu Fall verschieden. Viele Großanlagen sind in den letzten Jahren alle retrofitted worden. Die Anlagen an sich sind also alt, die Systeme sind aber größtenteils auf einem zeitgemäßen Stand der Technik. Insgesamt lässt sich der Digitalisierungsgrad aber nur sehr schwer skalieren.

Was sind bei Evonik die nächsten Schritte?

Auf unserer digitalen Agenda stehen jede Menge Themen. Ein Bereich, an dem wir zum Beispiel gerade arbeiten, sind virtuelle Trainingswelten, Stichwort Gamification. Dabei sollen Prozesse in möglichst kleinteilige Arbeitsschritte zerlegt werden, die man in einer virtuellen Umgebung trainieren kann. So wollen wir erreichen, dass junge Leute, die sonst erst eine ganze Zeit mitlaufen müssten, komplexe Aufgaben schneller lernen und ausführen können. Zudem können diese Trainingswelten an jedem Standort und in mehreren Sprachen genutzt werden. Das Thema, eingebunden in das Oberthema „Wissentransfer“, treibt mich gerade besonders um.

"So wollen wir erreichen, dass junge Leute, die sonst erst eine ganze Zeit mitlaufen müssten, komplexe Aufgaben schneller lernen und ausführen können."

Ähnliche Artikel

20 Jahre Maintenance-Innovation

  March 2019

Die Digitalisierung ist in den Unternehmen angekommen. Und so überrascht es nicht, dass beim

"Wir investieren nicht nur in Technologie"

  November 2019

Pushing Boundaries, Grenzen verschieben, lautet das Motto von Covestro. Mit diesem Anspruch treibt

Smart Data. Bessere Daten statt viele

  October 2018

Auch vor der Prozessindustrie machen Industrie 4.0-Szenarien nicht halt. Fast reflexartig fällt dann